1. BusinessManagement10 tippek a nagy teljesítmény-menedzsment vezetővé váláshoz

Írta: Herman Aguinis

Ha embereket irányít, akkor számos fontos készséget meg kell tanulnia ahhoz, hogy teljesítménymenedzsment vezetővé váljon. Ez a lista a tíz készséget írja le, amelyek a legfontosabbak az edzés, az értékelés és a visszajelzés területén.

Vezetői képességek

© szerző: arka38 / Shutterstock.com

Legyen hatékony teljesítménymenedzser edző

Ahhoz, hogy hatékony edzővé váljon, hajtsa végre a következő hét dolgot:

  • A fejlesztési célok meghatározása. Hatékonyan kommunikálni. Motiválja az alkalmazottakat. A dokumentum teljesítménye. Adj visszajelzést. Diagnosztizálja a teljesítményproblémákat és a teljesítmény csökkenését. Fejleszteni kell az alkalmazottakat.

Jó coaching kapcsolat kialakítása és az alkalmazottak fejlődésének elősegítése

A jó edzői kapcsolat elengedhetetlen. Az edző és az alkalmazott közötti kapcsolatnak bizalmi és együttműködőnek kell lennie.

Figyelned kell, hogy megértsd. Más szavakkal, az edzőnek meg kell próbálnia bemenni a munkavállaló cipőjébe, és a munka és a szervezet szemszögéből meg kell néznie. Edző empátiával és együttérzéssel. Az ilyen együttérző coaching elősegíti a jó kapcsolat kialakítását a munkavállalóval.

Legfontosabb szerepe az elősegítés. A folyamatot irányítania kell, és segítenie kell a tartalom (például egy fejlesztési terv) tartalmát, de nem szabad átvennie ezeket a kérdéseket. Tartsa fenn a feltárási hozzáállást; elősegíti a munkavállaló tudatosságának bővítését az erősségek, az erőforrások és a kihívások terén; és megkönnyíti a célok kitűzését.

Ismerje meg saját edzői stílusát

Tudja meg, melyik a preferált edzői stílus:

  • Vezetési stílus: Mondja meg, hogy az alkalmazottja kiképezte, mit tegyen. Meggyőző stílus: Ön eladja azt, amit az alkalmazott meg akar tenni. Kedves stílus: Azt akarja, hogy mindenki boldog legyen. Stílus elemzése: Logikus és szisztematikus elemzést kínál, majd az ajánlások benyújtásakor kövesse a szabályokat és eljárásokat.

Itt a fogás: Egyik stílus sem szükségszerűen jobb a többinél. A teljesítménymenedzsment vezetése magában foglalja néha iránymutatást, néha rábeszélve az alkalmazottakat arra, hogy hogyan tudnak bizonyos módon cselekedni, néha empátiát mutatva és pozitív hatásokat hozva, és néha külön figyelmet fordítva a megállapított szabályokra és eljárásokra.

Tegye az alkalmazottat a változás igazgatójává

Meg kell értenie, hogy a munkavállaló a változás és az önnövekedés forrása. Végül is a coaching célja az, hogy megváltoztassa a munkavállalói viselkedést, és irányt határozzon meg annak érdekében, hogy a munkavállaló mit fog jobban tenni a jövőben.

Ez a fajta változás nem történik meg, ha az alkalmazott nem a vezetőülésben található. Tehát hagyja, hogy az alkalmazott meghatározza a napirendet, a célokat és az irányt.

Tanulja meg, hogyan kell pontosan értékelni a teljesítményt

A teljesítménymenedzsment vezetői szakértők a megfigyelés és az alkalmazottak értékelése terén. Ennek érdekében háromféle képzési programban vesznek részt:

  • Értékelő hibaoktatás (RET): Növeli a minősítési pontosságot azáltal, hogy tudatosítja az értékelőket a valószínűleg nem szándékos hibákról. A RET programok tartalmazzák a legjellemzőbb hibák meghatározásait és a hibák lehetséges okainak leírását. Referenciakeret (FOR): Segít javítani az értékelõ pontosságát azáltal, hogy megismeri az értékelõket a különbözõ teljesítmény-méretekkel. Az általános cél az, hogy az értékelők készségeket nyújtsanak, hogy minimalizálhassák a nem szándékos hibákat, és pontos értékelést adhassanak az egyes teljesítménydimenziókhoz egy közös FOR fejlesztésével. Viselkedés-megfigyelés (BO): A hangsúly az, hogy az értékelők miként figyelik, tárolják, visszahívják és felhasználják a teljesítményre vonatkozó információkat. Az ilyen típusú képzés javítja az értékelők képességeit a teljesítmény megfigyelésében.

A dokumentum teljesítménye pontosan

A dokumentum teljesítménye pontosan az alábbi hét ajánlás követésével:

  • Pontosíts. Használjon mellékneveket és mellékneveket takarékosan. Egyensúlyt teremt a pozitívokkal és a negatívokkal. Fókuszban a munkával kapcsolatos információk. Legyen átfogó. Az eljárások szabványosítása. Mutassa be a megfigyelhető viselkedést és az eredményeket.

Adjon visszajelzést hatékonyan

A hatékony visszajelzés a következő hét tulajdonsággal rendelkezik:

  • Időszerűség: a lehető legközelebb adjon visszajelzést az előadási eseményhez. Gyakoriság: A visszajelzést folyamatosan kell biztosítani. Sajátosság: Adjon visszajelzést a konkrét munkaviszonyt, eredményeket és a helyzetet illetően, amelyben ezeket a magatartásokat és eredményeket megfigyelték. Adatvédelem: Adjon visszajelzést olyan helyen és időben, amely megakadályozza a esetleges zavarokat. Következmények: A visszajelzésnek tartalmaznia kell olyan összefüggő információkat, amelyek lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy megértse a szóban forgó magatartás és eredmények fontosságát és következményeit. Először a leírás, az értékelés második: összpontosítson először a viselkedés és az eredmények leírására, majd az értékelésre. Tanácsok és ötletek generálása: A visszajelzés magában foglalhatja a felügyelő által adott tanácsokat a teljesítmény javításáról.

Vegyen le eredményes teljesítményértékelési üléseket

Használja a következő kilenc lépést jó találkozók tartásához:

  1. Magyarázza el a találkozó célját. Vegyük fel az önértékelést. Ossza meg a teljesítményadatokat és magyarázza meg az indoklást. Beszélje meg a fejlesztést. Kérje meg az alkalmazottat, hogy foglalja össze. Beszéljétek meg a jutalmakat. Tartsa nyomon követési ülést. Beszélje meg a jóváhagyási és fellebbezési folyamatot. Végezzen végső összefoglalót.

Legyen tisztességes és közvetlen a fegyelmi eljárásban

Ha úgy tűnik, hogy a fegyelmi eljárás az egyetlen jogorvoslati lehetőség, kezelje tisztelettel és méltósággal az alkalmazottakat. A teljesítménymenedzsment vezetői ezt teszik a közös bukások elkerülése érdekében:

  • Ne hagyja figyelmen kívül a teljesítménygel kapcsolatos problémákat, és foglalkozzon velük. Legyen nagyon konkrét a teljesítményprobléma és annak következményei miatt, ha nem kezeli hatékonyan. Ne hagyja, hogy az érzelmi reakciók kikapcsolják Önt a teljesítménymenedzsment vezetője küldetésétől és szerepétől, amely leírja a probléma természetét, a tennivalókat és ennek elmulasztásának következményeit. Ha fegyelmi vagy megszüntetési folyamat végrehajtását tervezi, konzultáljon HR-osztályával a jogi követelményekkel kapcsolatban.

Legyen tisztességes és közvetlen a felmondási folyamatban

A teljesítménymenedzsment vezetői ezt teszik, amikor felmondási helyzetbe kerülnek:

  • Légy tisztelettudó. Menj egyenesen a lényegre. Hagyja, hogy a munkavállaló bánjon. Jó kívánságot a munkavállalónak. Küldje el az alkalmazottat a HR-hez. A munkavállalót azonnal távozza. A nap végén tartsa lezáró ülését.
  1. BusinessManagement6 A teljesítmény menedzsmentjét befolyásoló jogi alapelvek

Írta: Herman Aguinis

A teljesítményirányítási rendszer bevezetésével kapcsolatos peres ügyekben gyakran hat fontos elv érvényesül: akarat szerinti foglalkoztatás, gondatlanság, becsületsértés, hamis nyilatkozat, káros hatás és illegális megkülönböztetés.

Foglalkoztatás akarat szerint

A munkavállaló a munkavállaló bármikor megszünteti a munkaviszonyot, amikor azt választja. Az ilyen típusú munkaviszony jelentős mérlegelési lehetőséget biztosít a munkaadók számára annak eldöntésére, hogy mikor, mikor és hogyan kell mérni és jutalmazni a teljesítményt. Így egy munkáltató potenciálisan felmondhatja a munkaviszonyot anélkül, hogy bármilyen teljesítményproblémát dokumentálna.

Két kivétel vonatkozik a szervezet azon képességére, hogy ilyen körülmények között felmondja az alkalmazottat:

  • Lehetséges, hogy hallgatólagos szerződés származik a szervezet másokkal folytatott beszélgetésekből vagy a vállalat dokumentációjában található információkból (például a munkavállalói kézikönyvből), amely azt jelzi, hogy az alkalmazottakat csak igazságos okból szüntetik meg. Az alkalmazott megszüntetéséről szóló döntéseknek figyelembe kell venniük a közrend esetleges megsértését.

Gondatlanság

Számos szervezet felvázolja a teljesítményirányítási rendszert munkavállalói kézikönyvben, munkaszerződésében vagy más dokumentumban. Amikor a rendszert ilyen dokumentumok írják le, és nem a leírt módon valósítják meg, jogi problémák merülnek fel.

Lehet például, hogy leírják, hogy az értékelések milyen gyakran történjenek, vagy hogy a felügyeletek és alkalmazottak milyen gyakran találkoznak hivatalosan, hogy megvitassák a teljesítmény kérdéseit. Ha egy alkalmazott megkapja azt, amely szerinte tisztességtelen teljesítményértékelést eredményez, és a rendszert nem a várt módon hajtották végre, akkor a szervezet gondatlansága alapján megtámadhatja a rendszert.

Rágalmazás

A rágalmazás olyan hamis, kedvezőtlen teljesítményinformációk nyilvánosságra hozatala, amelyek rontják az alkalmazott hírnevét.

a rágalmazás meghatározva

Egy alkalmazott azt állíthatja, hogy a szervezet rágalmazta őt, ha a munkaadó hamis és becsületes információkat közöl a teljesítményértékelés során, vagy gondatlanul vagy szándékosan közli ezeket a kijelentéseket harmadik féllel, például egy potenciális jövőbeli munkáltatóval, ezáltal károsítva a munkavállalót vagy a hírnév elvesztése.

A rágalmazás meghatározása magában foglalja a hamis információk közlését is. A rágalmazás akkor fordulhat elő, amikor az alkalmazottat nem releváns és nem a munkakörhöz kapcsolódó viselkedés alapján értékelik, amikor az értékelő nem tartalmaz olyan információt, amely magyarázza vagy igazolja a rossz teljesítményt, vagy ha az értékelő felülvizsgálja az előzetes értékelést annak igazolása céljából. a munkavállalóval szembeni későbbi kedvezőtlen intézkedések.

Nem áll fenn rágalmazás, ha a rossz teljesítményre vonatkozó információkat egyértelműen dokumentálják.

Megtévesztés

Míg a rágalmazás a valótlan kedvezőtlen információk nyilvánosságra hozataláról szól, a téves bemutatás a valótlan kedvező teljesítmény nyilvánosságra hozataláról szól, és ez az információ kockázatot vagy kárt okoz másoknak.

Ha egy múltbeli munkáltató ragyogó ajánlást ad egy volt alkalmazott számára, akit ténylegesen felmondtak a rossz teljesítmény miatt, akkor a munkáltató hibás hamisításért felelős.

Káros hatás / nem szándékos megkülönböztetés

A kedvezőtlen hatás, amelyet akaratlan megkülönböztetésnek is neveznek, akkor fordul elő, ha a teljesítményirányítási rendszer véletlenszerűen befolyásolja egy védett osztályt, például a nem vagy a faj.

Az általános tévhittel ellentétben, hogy az „osztály” csak etnikai kisebbségekre vagy nőkre vonatkozik, a negatív hatás akkor is előfordul, ha például a férfiak következetesen alacsonyabb teljesítményértékelést kapnak, mint a nők. Más szavakkal: a védett osztály olyan közös vonású emberek csoportja, akiket jogilag védettek ezen jellemző alapján megkülönböztetés ellen.

Tehát ha egy fehér férfi csoport következetesen alacsonyabb teljesítményt kap, akkor ennek van negatív hatása, mivel ezeknek az egyéneknek a védett osztály (azaz a nem) ugyanaz a jellemzője (hím).

Illegális megkülönböztetés / eltérő bánásmód

Az illegális hátrányos megkülönböztetés, amelyet más néven különféle bánásmódnak is neveznek, azt jelenti, hogy az értékelők pontszámot különböztetik meg a különféle alkalmazottak számára olyan tényezõk alapján, amelyek nem függnek teljesítménytõl, például faj, nemzetiség, szín, etnikai vagy nemzeti származás. Az ilyen besorolások eredményeként egyes alkalmazottak több képzést, visszajelzést vagy jutalmat kapnak, mint mások.

Az illegális hátrányos megkülönböztetést általában különálló bánásmódnak nevezik, mivel a munkavállalók azt állítják, hogy nemük, fajuk, etnikai hovatartozás, nemzeti származás, életkor, fogyatékosság vagy egyéb törvény által védett helyzet miatt szándékosan eltérő módon bántak velük.

A teljesítménymenedzsment rendszereket érintő jogi esetek többségében eltérő bánásmód áll fenn. Mit tehet egy alkalmazott, ha például úgy érzi, hogy méltánytalanul alacsony pontszámokat kaptak, és átugorják az előléptetésre, mert nő?

Egy ilyen állítás előterjesztésére a munkavállaló közvetlen bizonyítékot szolgáltathat a diszkriminációról, például egy felettese szexista megjegyzéseket tehet, amelyek befolyásolhatják a teljesítmény menedzsment folyamatát. Alternatív megoldásként bizonyítékot kell szolgáltatnia a következő kérdésekről:

  • Tagja egy védett osztálynak. A teljesítményértékelés eredményeként kedvezőtlen foglalkoztatási döntést szenvedett el (átugorták az előléptetéshez). Nem szabad átugorni a promócióért, mert teljesítményszintje megérdemli a promóciót. Az előléptetést senkinek nem adták, vagy olyan alkalmazottnak adták, aki nem tartozik ugyanabba a védett osztályba (vagyis egy másik nőbe).

Ha a munkavállaló ilyen bizonyítékot szolgáltat, a munkáltatónak legitim és megkülönböztetéstől mentes indokot kell megfogalmaznia, amely miatt nem adta előléptetését ennek a női alkalmazottnak. Ez általában egy okkal jár, amely egyértelműen a teljesítményhez kapcsolódik.

Ezen a ponton élvezhetik a munkáltatók egy olyan rendszer megtervezését és bevezetését, amelyet minden alkalmazottal összhangban alkalmaznak - az aranyszabály. Egy ilyen rendszer jogilag védhető, és a rendszerből származó minden olyan döntés, mint például az előléptetésről szóló döntések, szintén védhető.

Tegyünk különbséget az illegális megkülönböztetés és a jogi megkülönböztetés között. Egy jó teljesítményirányítási rendszer képes megkülönböztetni a munkavállalókat teljesítményszintjük alapján, és ez jogi diszkrimináció. Valójában egy olyan rendszer, amely ezt nem teszi meg, nem nagyon hasznos. A jó teljesítmény-menedzsment rendszer azonban nem tesz megkülönböztetést illegálisan. Az illegális hátrányos megkülönböztetés olyan változókon alapul, amelyeket általában nem szabad a teljesítményhez kötni, mint például a nem, a nemzeti származás, az etnikai hovatartozás és a szexuális irányultság.

  1. BusinessManagementHogyan lehet mérni a teljesítménymenedzsment kompetenciákat

Írta: Herman Aguinis

A teljesítménymenedzsment viselkedésének méréséhez először csoportosítsa őket kompetenciákba. Ezek a tudás, készségek és képességek (KSA) mérhető csoportjai, amelyek kritikusak az eredmények elérésének meghatározásakor. A kompetenciákra példa az ügyfélszolgálat, az írásbeli vagy a szóbeli kommunikáció, a kreatív gondolkodás és a megbízhatóság.

Kétféle kompetencia mérése

A kompetenciák két fő típusa létezik.

  • A megkülönböztető kompetenciák azok, amelyek lehetővé teszik, hogy megkülönböztessük az átlagos és a kiváló előadóművészeket. A küszöbértékű kompetenciák azok, amelyeket mindenkinek meg kell mutatnia, hogy a munkát minimálisan megfelelő színvonalon tudja elvégezni.

Például az Információs Technológia (IT) Projektmenedzser számára a megkülönböztető kompetencia a folyamatmenedzsment. A folyamatmenedzsment definíciója a következő: „a projekt tevékenységeinek irányítása”. Ugyanazon pozíció esetében a küszöbértéke a változáskezelés. A változáskezelési kompetencia magában foglalja a viselkedéstudományokat, az operatív és relációs készségeket, valamint a motivátorokkal szembeni érzékenységet. Ezért ahhoz, hogy egy informatikai projektmenedzser valóban eredményes legyen, rendelkeznie kell folyamatirányítási és változáskezelési kompetenciákkal.

A kompetenciákat viselkedési szempontból kell meghatározni. Vegyük például egy online tanfolyamot tanító professzor esetét. Fontos kompetencia a „kommunikáció”. Ezt a kompetenciát úgy definiálják, mint egy viselkedés olyan halmazát, amely lehetővé teszi a professzor számára az információ továbbítását, hogy a hallgatók képesek legyenek azt megkapni és megérteni. Például az egyik ilyen viselkedés lehet, hogy a professzor az előre megadott időpontokban és időpontokban továbbítja-e az információkat. Vagyis ha a professzor nincs jelen a csevegőszobában az előírt időpontokban és időpontokban, akkor a kommunikáció nem lehetséges.

Annak megértése érdekében, hogy a munkavállaló milyen mértékben rendelkezik kompetenciával, megmérjük a fő teljesítménymutatókat - mutatókat vagy röviden a KPI-t.

Minden mutató megfigyelhető viselkedés, amely információkat ad nekünk a kérdéses kompetenciáról. Más szavakkal, nem közvetlenül mérjük a kompetenciát, hanem olyan mutatókat mérünk, amelyek megmutatják, hogy a kompetencia jelen van-e vagy sem.

A következő ábra bemutatja a kompetencia és annak mutatói közötti kapcsolatot. A kompetenciának több mutatója lehet, és az ábra öt mutatóval rendelkező kompetenciát mutat. Az indikátor egy olyan viselkedés, amely megjelenítés esetén arra utal, hogy a kompetencia megvan. Az online tanfolyamot tanító professzor „kommunikációjának” kompetencia példájában az egyik mutató az, hogy a professzor a meghatározott időpontokban és időpontokban megjelenik-e a csevegőszobában. Ennek a kompetencianak egy másik viselkedési mutatója az lehet, hogy a professzor által adott válaszok a hallgatók által feltett kérdésekre vonatkoznak-e, vagy a válaszok csak érintik a feltett kérdéseket.

kompetenciák

További példaként tekintsük meg a jó vezetést meghatározó két kompetenciát: megfontolás és beindítási struktúra. Figyelembevétel az a szint, ameddig a vezető gondoskodik követői jólétéről. A kezdeményező struktúra az a mérték, ameddig a vezető meghatározza a feladat felelõsségét. Íme öt mutató, amelyek jelenléte jelzi a megfontolási kompetencia létezését:

  • Támogatja a közvetlen jelentések projektjeit Kérdezi a munkavállalók munkahelyen kívüli életének jólétét Bátorítja a közvetlen jelentéseket, hogy elérjék kitűzött céljaikat Ismerje meg az alkalmazottakat személyesen Tiszteletben tartja az alkalmazottak munkáját és személyes életét

A kompetenciák leírása

A kompetenciák leírásának a leghatékonyabb felhasználása érdekében a következő elemeket kell tartalmaznia:

  • A kompetencia meghatározása Különleges viselkedési mutatók leírása, amelyek megfigyelhetők, ha valaki hatékonyan demonstrálja a kompetenciát Azon konkrét viselkedések leírása, amelyek valószínűleg akkor fordulnak elő, ha valaki nem bizonyítja hatékonyan a kompetenciát (mi nem a kompetencia) Javaslatok a kérdéses kompetencia fejlesztésére

A „megfontolás” kompetencia segítségével vitassuk meg a kompetencia leírásának négy alapvető elemét. A megfontolást így definiálom: Ez az a mérték, amelyben a vezető aggodalmát és tiszteletét fejezi ki a követõk számára, felhívja figyelmét jólétükre, elismerését és támogatását fejezi ki. Ezután felsorolom öt mutatót vagy viselkedést, amelyek megfigyelhetők, amikor egy vezető szemléletvezetést mutat. Azok a vezetők, akik nem mutatnak figyelmet, csak a feladatokkal kapcsolatos közvetlen jelentésekkel beszélhetnek, ismételten késleltetik az alkalmazottakat anélkül, hogy figyelembe veszik a társadalmi életet, nem érdekelnének a munkavállalói karriercélok iránt, és csak a jelenlegi szakértelem alapján oszthatják el a feladatokat. Végül, hogyan fejlesztik a vezetők a figyelembe vevő kompetenciát? Az egyik javaslat az lenne, ha rendszeresen megkérdezzük az alkalmazottakat, hogy mekkora az életük a munkán kívüli életükkel. Ez a munkavállaló családjával és érdekeivel kapcsolatos ismeretekhez vezethet a munkán kívül.

Az eredmények mérésével összehasonlítva a kompetenciák mérése alapvetően megítélő jellegű. Más szavakkal, a kompetenciákat az egyének által szolgáltatott adatok alapján mérik, akik megítélik a kompetencia jelenlétének mértékét. Tehát a munkavállalók által alkalmazott viselkedést olyan megfigyelők figyelik meg és ítélik meg, mint a közvetlen felügyelő, társaik, ügyfelek, maga az alkalmazott és a közvetlen jelentések (a vezetők esetében). Ezek a lehetséges értékelők különféle teljesítmény-érintési pontokat alkotnak, és kiegészítik a teljesítmény-információ forrásait.

A kompetenciák értékeléséhez kétféle rendszert használnak: összehasonlító rendszerek és abszolút rendszerek. Az összehasonlító rendszerek a mérést az alkalmazottak egymással történő összehasonlításán alapozzák. Az abszolút rendszerek a mérést arra alapozzák, hogy az alkalmazottakat összehasonlítják egy előre meghatározott teljesítményszinttel.

Az alábbi táblázat felsorolja a lehetséges összehasonlító és abszolút rendszereket.

  1. BusinessManagementHogyan lehet értékelni a teljesítménymenedzsment rendszert

Írta: Herman Aguinis

Mielőtt egy teljesítménymenedzsment rendszert bevezetnének, érdemes kipróbálni a teljes rendszer verzióját, hogy szükség szerint módosítsák és módosítsák. Nem akarja elindítani egy teljesítmény-menedzsment rendszert, amelynek jelentős hibája van, ugye?

Ezenkívül, miután a rendszer a helyén van, hasznos lesz adatgyűjtés, hogy megnézze, mi működik, és mi nem. Ezt az információt felhasználhatja javításokhoz, ahol szükséges.

A teljesítménymenedzsment rendszer kísérleti tesztelése

A rendszer kísérleti tesztjében a rendszert a kezdetektől a végéig teljes egészében megvalósítja, beleértve az összes lépést, amely a rendszer teljes megvalósításakor benne lenne. Más szavakkal: találkozókra kerül sor a felügyelő és a munkavállaló között, a teljesítményadatokat összegyűjtik, fejlesztési terveket készítenek és visszajelzést nyújtanak.

A kísérleti teszt legfontosabb szempontja, hogy minden résztvevő nyilvántartást vezet, felhívva a figyelmet minden esetleges nehézségre, kezdve az értékelési forma problémáitól kezdve a teljesítmény méréséig, a kapott visszajelzések minőségéig és hasznosságáig.

A kísérleti teszt lehetővé teszi az esetleges hibák azonosítását és korai kijavítását, mielőtt a rendszert az egész szervezetre bevezetnék.

A kísérleti teszt elvégzésének okai

A kísérleti teszt lehetővé teszi, hogy a rendszer felhasználói szempontjából információt szerezzen a rendszer működéséről, megismerje a nehézségeket és az előre nem látható akadályokat, javaslatokat gyűjtsön a rendszer minden szempontjának javítására, és megértse a személyes reakcióit. azt.

A kísérleti teszt lefolytatása szintén egy újabb módja annak, hogy korai elfogadást érjünk el azon emberek csoportja előtt, akik a kísérleti tesztben részt vesznek, akik ezután bajnokok lehetnek a teljesítményirányítási rendszerben.

A kísérleti teszt résztvevői segíthetnek a teljesítménymenedzsment rendszer „eladásában” a szervezet többi tagjának. Ilyen módon a rendszert nem a HR funkció, hanem az egész szervezet birtokolja.

A végső ok a kísérleti teszt elvégzéséhez az, hogy a végfelhasználók valószínűleg magasabb a rendszer elfogadottsági aránya, tudva, hogy a társaság érdekelt felei beleszóltak a tervezésbe, és nem azt érezték, hogy a rendszert egyedül a HR részleg hozta létre.

Ne feltételezze, hogy a teljesítménykezelő rendszert szükségszerűen a tervek szerint hajtják végre, vagy hogy a várt eredményeket hozza.

Válassza ki a kísérleti tesztcsoportot

Nagyobb szervezeteknél fontos kiválasztani a megfelelő alkalmazotti csoportot a kísérleti teszthez. A csoport kiválasztásakor meg kell értenie, hogy a részt vevő vezetőknek hajlandóak befektetni a kísérleti teszt elvégzéséhez szükséges erőforrásokat, ideértve az időt is.

A kísérleti tesztcsoportot olyan vezetőkből kell összeállítani, akik rugalmasak és hajlandóak új dolgokat kipróbálni. Ezenkívül győződjön meg arról, hogy a vezetők reális előnézetet kapnak arról, hogy a rendszer hogyan néz ki, és mielőtt eldöntenék, hogy részt vesznek-e a kísérleti tesztben.

A csoport kiválasztásakor győződjön meg arról, hogy a csoport elég nagy és reprezentatív az egész szervezetre vonatkozóan, hogy a csoport reakciói általánosítsák a szervezet többi részét. Tehát a csoport kiválasztásánál válasszon olyan feladatokat, amelyek hasonlóak az egész vállalatnál, és a kiválasztott csoport sem kivétel sem pozitív vagy negatív módon. Más szavakkal, a csoportot nem kell különösebben egyedivé tekinteni termelékenységének vagy bármi másnak a szempontjából.

A The Gap, Inc.-nél úgy döntöttek, hogy egy reprezentatív áruházban próbára teszik a megújult teljesítmény-menedzsment rendszert, mert ez önálló üzleti egység.

A kísérleti tesztek elengedhetetlen információkat szolgáltatnak a rendszer fejlesztésében, még mielőtt bevezetnék. A rendszer kísérleti tesztelése óriási megtakarítást eredményez, és azonosítsa a lehetséges problémákat, még mielőtt azok visszafordíthatatlanná válnának, és a rendszer hitelessége véglegesen megsemmisül.

A teljesítménymenedzsment rendszer folyamatos nyomon követése és értékelése

Amikor a tesztelési időszak véget ért, és a teljesítménymenedzsment rendszert egész szervezetre bevezetik, fontos, hogy egyértelmű méréseket használjunk annak ellenőrzésére és értékelésére, hogy a dolgok a várt módon működnek-e.

Hogyan értékeljük a rendszer hatékonyságát? Hogyan értékeli, hogy a rendszert milyen mértékben hajtják végre a tervek szerint, és hogyan értékeli, hogy a rendszer milyen mértékben adja meg a kívánt eredményeket?

Mit kell mérni a teljesítmény menedzsment rendszerében?

Az értékelési adatoknak tartalmazniuk kell a rendszerre adott reakciókat, valamint a rendszer működési és műszaki követelményeinek értékelését.

Például bizalmas felmérést végezhet minden alkalmazott számára, kérdezve a rendszerrel kapcsolatos felfogásokról és attitűdökről. Ezt a felmérést a végrehajtás kezdeti szakaszaiban, majd az első áttekintési ciklus végén lehet adminisztrálni, hogy megtudja, történt-e változás.

Ezenkívül a rendszer eredményeit illetően mérheti a teljesítmény besorolását az idő múlásával, hogy megnézze, milyen pozitív hatásokat gyakorol a rendszer végrehajtása.

Végül interjút készíthet fő érdekeltekkel is, ideértve a vezetõket és az alkalmazottakat is, akik részt vettek a teljesítménymenedzsment rendszer fejlesztésében és megvalósításában.

A teljesítménymenedzsment rendszer mérése

Ezek a jó intézkedések, amelyeket rendszeresen használhatnak a rendszer figyelésére és értékelésére:

  • Értékeltek száma: Az egyik legalapvetőbb intézkedés a rendszerben ténylegesen részt vevő alkalmazottak száma. Ha egyes alkalmazottak esetében a teljesítményértékelést még nem fejezték be, meg kell tudni, hogy kik ők és miért nem fejezték be a teljesítményértékelést. A minőségi teljesítményadatok minősége: A teljesítményadatok mutatója a kiértékelési űrlapok nyílt végű szakaszaiban megadott információkra utal. Például, mennyit írt az értékelő? Mennyire relevánsak a bemutatott példák? A nyomon követési tevékenységek minősége: A rendszer minőségének jó mutatója az, hogy vezet-e fontos fejlesztési tevékenységek és javított folyamatok nyomon követésének. Például, hogy a nyomon követési tevékenységek milyen mértékben érintik kizárólag a felügyeletet, nem pedig a munkavállalót? Ha ez a helyzet, akkor a rendszer nem működik a tervezettnek megfelelően, mert az alkalmazottak nem vesznek részt megfelelően. Továbbá, milyen mértékben tanultak az alkalmazottak a sikereikből és kudarcukból, és alkalmazták ezeket a leckéket a jövőre? A teljesítményről szóló beszélgetés minősége: Rendszeresen eloszthat egy bizalmas felmérést az összes alkalmazott között, hogy információkat gyűjtsön arról, hogy a felügyelő miként irányítja a teljesítménybeszélgetési értekezleteket. Például hasznos-e a visszajelzés? Rendelkezett-e a felügyelő forrásokkal, hogy a munkavállaló elérje a fejlesztési terv céljait? Mennyire releváns volt a teljesítmény-áttekintés a munkájához? Mennyire tárgyalták a fejlesztési célokat és terveket? Milyen mértékben ösztönzi a felügyelő visszajelzési módja a közvetlen jelentéseket, hogy a jövőben további visszajelzéseket kapjanak? Rendszerrel való elégedettség: Ön is elküldhet egy bizalmas felmérést, hogy megmérje a rendszer felhasználói észleléseit, mind az értékelőket, mind az arányokat. Ez a felmérés kérdéseket tartalmazhat az igazságosság, a hasznosság és a pontosság elégedettségéről. Teljes költség / haszon arány: A rendszer általános hatásának meglehetősen egyszerű módja az, ha felkéri a résztvevőket, hogy értékeljék a teljesítmény menedzsment rendszer általános költség-haszon arányát. Ez egyfajta alsó sorozatú kérdés, amely meggyőző bizonyítékot nyújthat a rendszer összértékére vonatkozóan. A költség / haszon arány kérdése az egyén (alkalmazott vagy vezető), a munka és a szervezeti egység vonatkozásában tehető fel. Egység- és szervezeti szintű teljesítmény: A rendszer megfelelő működésének egy további indikátora az egység- és szervezeti szintű teljesítmény mérése. Ilyen teljesítménymutatók lehetnek az ügyfelek elégedettsége az egyes egységekkel, valamint a különféle egységek vagy a szervezet egészének pénzügyi teljesítményének mutatói. Időbe telhet, amíg az egyéni és csoportos teljesítményszint változásai egység- és szervezeti szintű eredményekké válnak.

Ne várjon eredményeket, amint a rendszer bevezetésre kerül; néhány hónappal a rendszer bevezetése után azonban meg fog jelenni néhány kézzelfogható eredmény egységségi szinten.

  1. BusinessManagementHogyan válhat hatékony teljesítménymenedzser-edzővé?

Írta: Herman Aguinis

A coaching egy együttműködő és folyamatos folyamat, amelyben a menedzser közvetlen jelentésekkel kölcsönhatásba lép, aktív szerepet tölt be és érdekli őket a teljesítményük iránt.

A jó edzők három dolgot csinálnak: irányítanak, motiválnak és jutalmazzák az alkalmazott viselkedését.

A Coaching napi és folyamatos funkció, amely magában foglalja a teljesítmény megfigyelését, a jó munkának elismerését és az elvárásoknak nem megfelelő teljesítmény javítását és javítását. A coaching a hosszú távú teljesítménnyel is foglalkozik, és magában foglalja annak biztosítását, hogy az egyes alkalmazottak fejlesztési terve megvalósuljon.

coaching

A hatékony edzők segítő és bizalmi kapcsolatot létesítenek, és ez különösen akkor fontos, ha a felügyelő és a közvetlen jelentés nem rendelkezik hasonló kulturális háttérrel, mint például a külföldön tartózkodók esetében, vagy a globális teljesítményirányítási rendszerek végrehajtásakor.

A coaching természetesen nem csak a nagy szervezetek számára előnyös. Valójában ez különösen a kis- és középvállalkozások (kkv-k) számára is fontos. Az Egyesült Királyságban egy több mint 1200 kkv-menedzserrel egy hároméves időszakban végzett tanulmány kimutatta, hogy az edzői képzés nagyon pozitív tapasztalatnak tekinthető. Emellett néhány kkv-menedzser számára az edzői képzést „életváltoztató tapasztalatnak” tekintették.

A hatékony edzők négy alapelve

Négy alapelvet kell követnünk, hogy hatékony edzővé váljunk:

  • A jó edzői kapcsolat elengedhetetlen. Ahhoz, hogy a coaching működjön, az coach és a munkavállaló közötti kapcsolatnak bizalmi és együttműködőnek kell lennie. Amint azt az ipari és szervezeti pszichológia tanárai, Farr és Jacobs, a Penn Állami Egyetemen ismertetik, a folyamatban részt vevők „kollektív bizalmára” van szükség. Figyelned kell, hogy megértsd. Más szavakkal, az edzőnek meg kell próbálnia bemenni a munkavállaló cipőjébe, és a munka és a szervezet szemszögéből meg kell néznie. Összességében empátiával és együttérzéssel kell edzened.

A munkatársakkal való jó kapcsolat megteremtése és az együttérző edző szerepe fontos előnyt jelent Önnek, mint edzőnek: Ez ellenszere a krónikus stressznek, amelyet sok menedzser tapasztalt. Miért? Az együttérzés tapasztalata az emberi testben olyan válaszokat vált ki, amelyek felkeltik a parasimpatikus idegrendszert (PSNS), ami segíthet enyhíteni a stresszt.

  • Az alkalmazott a változás forrása és irányítója. Meg kell értenie, hogy a munkavállaló a változás és az önnövekedés forrása. Végül is a coaching célja az, hogy megváltoztassa a munkavállalói viselkedést, és irányt határozzon meg annak érdekében, hogy a munkavállaló mit fog jobban tenni a jövőben. Az ilyen típusú változás nem történik meg, ha a munkavállaló nem a vezetőülésben található. Ennek megfelelően meg kell könnyítenie a munkavállaló napirendjének, céljainak és irányának meghatározását. Az alkalmazott egész és egyedülálló. Önnek meg kell értenie, hogy minden alkalmazott egyedülálló személy, több munkakörrel és a munkához kapcsolódó identitással, mint például az ügyfélszolgálat képviselője, apa és lelkes futballszurkoló, és egyedi személyes története. Az edzőnek meg kell próbálnia egy teljes, teljes és gazdag képet alkotnia a munkavállalóról, hogy az alkalmazottak egész magukat munkájukra és teljes mértékben elkötelezettek legyenek. Hasznos lesz, ha ismeri a munkavállaló életét, és segíthet a munkavállalónak értelmi módon összekapcsolni az életét és a munka tapasztalatait. Az edző elősegíti a munkavállaló növekedését. Legfontosabb szerepe az elősegítés. A folyamatot irányítania kell, és segítenie kell a fejlesztési terv tartalmát. Ellenállnia kell a kísértésnek, hogy átvegye az irányítást. Tartsa meg a feltárási hozzáállást: elősegítheti, hogy a munkavállaló tudatosítsa az erősségeket, az erőforrásokat és a kihívásokat, valamint segítsen a célok kitűzésében.

Meg kell értenie, hogy a coaching nem valami a munkavállalóval szemben történik, hanem a munkavállalóval történik.

A négy vezérelv alapján nyilvánvaló, hogy az edzés egy kis erőfeszítést igényel a vezetők részéről. De ha helyesen hajtják végre, akkor igazi teljesítménymenedzsment vezetővé válhat, és a szervezet képes létrehozni az egészséges „coaching kultúrát”.

A hatékony edzők hét viselkedése

A rendelkezésre álló empirikus bizonyítékok alapján az edzés segít visszajelzést eredményessé tenni. Ahhoz, hogy ez megtörténjen, be kell lépnie a következő speciális viselkedésekbe:

  • A fejlesztési célok meghatározása. Az alkalmazottakkal közösen dolgozik a fejlesztési terv és annak céljainak kidolgozásában. Hatékonyan kommunikálni. Rendszeres és világos kommunikációt folytat az alkalmazottakkal teljesítményükről, beleértve a viselkedést és az eredményeket is. Motiválja az alkalmazottakat. Jutalmaznia kell a pozitív teljesítményt. Amikor ezt megteszi, az alkalmazottak motiváltak arra, hogy a jövőben is megismételjék a pozitív teljesítmény szintjét. A dokumentum teljesítménye. Figyelembe veszi az alkalmazottak viselkedését és eredményeit. Bizonyítékokat gyűjt a jó és a rossz teljesítmény eseteiről. Adj visszajelzést. Ön méri az alkalmazottak teljesítményét és a célok felé tett előrehaladást. Ön dicséri a jó teljesítményt, és rámutat a nem megfelelő teljesítményre. Segít a munkavállalóknak a jövőbeli rossz teljesítmény elkerülésében is. Diagnosztizálja a teljesítményproblémákat és a teljesítmény csökkenését. Meg kell hallgatnia az alkalmazottakat és össze kell gyűjtenie az információkat annak meghatározása érdekében, hogy a teljesítmény hiányosságai és a teljesítmény csökkenése tudás és készségek, képességek vagy motiváció hiányának következményei, vagy azok olyan helyzetbeli és kontextusbeli tényezőkből származnak, amelyek a munkavállalót nem befolyásolják. A teljesítményproblémák diagnosztizálása fontos, mivel egy ilyen diagnózis diktálja, hogy a cselekvési tervnek meg kell-e valósulnia például az erőforrások biztosítását a munkavállaló számára, hogy további ismereteket és készségeket szerezzen, vagy olyan munkakörnyezetbeli kérdésekkel foglalkozzon, amelyek a munkavállalót nem érintik (pl. , a munkavállaló általában késik a termék szállításával, mert túl későn kap információt). Fejleszteni kell az alkalmazottakat. Pénzügyi támogatást és forrásokat nyújt a munkavállalók fejlesztéséhez (például finanszírozza a képzést, lehetővé téve a munkától való távollétet fejlesztési tevékenységekhez). Azáltal, hogy segíti az alkalmazottakat a jövő tervezésében, és kihívásokkal teli feladatokat ad, elősegíti az alkalmazottak új dolgok elsajátítását.

Nem minden edző követi a négy alapelvet, vagy nem vesz részt az általam ismertetett hét viselkedésben. De azok a vezetők, akik tényleges teljesítménymenedzsment vezetőkké válnak.

Az edzői stílus megértése

Személyisége és viselkedési preferenciái befolyásolják az edzői stílust. Négy fő coaching stílus létezik: vezető, meggyőző, barátságos és elemző.

  • Használhat olyan vezetési stílust, amelyben elmondja az alkalmazottjának, hogy kiképzi, hogy mit kell tennie. Tegyük fel, hogy útmutatást szeretne adni az ügyféllel való kapcsolattartáshoz. Ebben a helyzetben a sofőr inkább azt mondja, hogy a munkavállaló „így beszéljen az ügyféllel.” Az ilyen edzők magabiztosak, gyorsan és gyakran határozottan beszélnek, általában feladatokról és tényekről beszélnek, nem túl kifejezőek , és a személyes érzések szűk körét tárja fel másoknak. Az edzők meggyőző stílust használhatnak, amikor megpróbálják eladni azt, amit akarnak az alkalmazottnak. Valaki meggyőző megpróbálja megmagyarázni a munkavállalónak, hogy miért előnyös a szervezet számára, és maga a munkavállaló számára is, ha egy ügyféllel meghatározott módon beszélgetnek. A járművezetőkhöz hasonlóan a meggyőzõk is magabiztosak, de hajlamosak kiterjedt testmozdulatokra, többet beszélnek az emberekrõl és a kapcsolatokról, és mások széles skálájának teszik ki mások személyes érzéseit. Más edzők barátságos stílust alkalmazhatnak, és azt akarják, hogy mindenki boldog legyen. Az ilyen edzők valószínűleg szubjektívebbek, mint objektívek, és utasítják az alkalmazottakat, hogy bizonyos módon beszéljenek az ügyfelekkel, mert „úgy érzi”, hogy helyes cselekedet, vagy azért, mert a munkavállaló úgy érzi, hogy ez a helyes út a cselekedetekhez. Az ilyen edzők általában nem nagyon magabiztosak és tudatosan beszélnek, gyakran szünetet tartanak, ritkán szakítanak meg másokat és sok feltételes kijelentést tesznek. Az edzők előnyben részesíthetik az elemzési stílust, amelyben logikusak és szisztematikusak, majd az ajánlások benyújtásakor követik a szabályokat és eljárásokat. Ugyanazon példa alkalmazásához az ilyen elemző buszok arra szólíthatják fel az alkalmazottakat, hogy sajátos módon beszéljenek az ügyféllel, „mert ezt mondja a kézikönyv.” Az analizátorok tehát nem túl magabiztosak, de a járművezetőkhöz hasonlóan valószínűleg beszélnek feladatokról és tényekről a személyes érzések helyett.

Egyik stílus sem szükségszerűen felülmúlja a többieket. A teljesítménymenedzsment vezetése magában foglalja néha iránymutatást, néha rábeszélve az alkalmazottakat arra, hogy hogyan tudnak bizonyos módon cselekedni, néha empátiát mutatva és pozitív hatásokat hozva, és néha külön figyelmet fordítva a megállapított szabályokra és eljárásokra.

Ha csak az egyik coaching stílust alkalmazza, a többiit pedig nem, akkor nem fogja tudni segíteni az alkalmazottak fejlődését és növekedését. A nem hatékony edzők csak egy stílushoz ragaszkodnak, és nem képesek alkalmazkodni a többi stílus használatához. Másrészt a leghatékonyabbak az adaptív edzők, akik képesek alkalmazkodni a stílusukhoz az alkalmazottak igényei szerint.

  1. BusinessManagementHogyan végezhetünk környezeti SWOT-elemzést

Írta: Herman Aguinis

A szervezet számára stratégiai terv végrehajtásának első lépése az, hogy visszalép a „nagy kép” elkészítéséhez. Ezt megteszi, amit környezeti vagy SWOT elemzésnek (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek) elemzésnek hívnak. A környezeti elemzés azonosítja a külső és belső kérdéseket, hogy megértse, mi folyik a környezetben és az iparágban, ahol a szervezet működik, lehetővé téve döntéseket arról, hogy a teljesítményirányítási rendszer hogyan néz ki ennek a tágabb kontextusnak a hátterében.

SWOT elemzés grafika

Elemezze a külső környezetet

Hogyan végezzen elemzést a külső környezetről? Meg kell értenie a lehetőségeket és a fenyegetéseket.

  • A lehetőségek a környezet azon jellemzői, amelyek elősegítik a szervezet sikereit. Ilyen lehet például a jelenleg nem kiszolgált piacok, a kiaknázatlan tehetségkészletek és az új technológiai fejlődés. A fenyegetések a külső környezet jellemzői, amelyek megakadályozhatják a szervezet sikereit. Az ilyen fenyegetések példái a gazdasági visszaeséstől az innovatív termékek és szolgáltatások bevezetéséig terjednek a versenytársak részéről.

Az ipari alapú fenyegetések megértésének közös kerete a Michael E. Porter klasszikus, „öt erő elemzése” elnevezésű munkája. Ezek közé tartozik a horizontális versenyből származó három erő (azaz a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése, a megalapozott veszély versenytársak és az új belépők fenyegetése), valamint a vertikális verseny két ereje (azaz a beszállítók alkuereje és a vásárlók alkuereje).

A Michael Porter által javasolt általánosabb öt erő elemzésen kívül a következő konkrétabb tényezőkre is gondolkodnia kell, és ezek miként befolyásolják a szervezetét:

  • Gazdaság: Például van-e gazdasági recesszió a láthatáron? Vagy valószínűleg a jelenlegi gazdasági recesszió a közeljövőben véget ér? Hogyan befolyásolnák ezek a gazdasági trendek üzletünket? Politikai / jogi: Például hogyan befolyásolják a belföldi vagy a nemzetközi piacokon bekövetkező politikai változások belépési stratégiánkat? Szociális: Például milyen hatással van a Millennials munkaerőpiaci belépése (és a Baby Boomers masszív nyugdíjazására)? Technológiai: Például milyen technológiai változások várhatóak iparunkban, és ezek hogyan befolyásolják az üzleti tevékenységet? Versenytársak: Például, hogyan befolyásolják versenytársaink stratégiái és termékei saját stratégiáinkat és termékeinket? Előre tudja-e számolni a versenytársak következő lépését? Ügyfelek: Például, mit akarnak ügyfeleink most, és mit akarnak a következő öt évben? Előre tudjuk-e számolni az ilyen igényeket? Szállítók: Például milyen kapcsolat van most beszállítóinkkal, és valószínűleg megváltozik-e, és milyen módon, a közeljövőben?

A külső trendek megértése kritikus jelentőségű minden méretű vállalkozás számára. Különösen nagy kihívást jelent azonban a multinacionális szervezetek, mivel mind a hazai, mind a nemzetközi tendenciákkal foglalkoznak. A külső környezet megfigyelése annyira fontos a multinacionális szervezetek stratégiai tervezésében, hogy az amerikai multinacionális vállalatok felmérése kimutatta, hogy a külső környezet értékeléséért felelős szervezeti egységek 89% -a közvetlenül az igazgatótanács tagjához tartozik.

Elemezze a belső környezetet

Hogyan végezzen elemzést a belső környezetről? Gondolnia kell az erősségekre és gyengeségekre.

  • Az erősségek olyan belső jellemzők, amelyeket a szervezet előnyeinek felhasználására használhat. Például milyen a szervezet eszközei és az alkalmazottak kulcsfontosságú készségei? Folytatva a határ menti légitársaságok példáját, amelyet egy közeli oldalsávban említettem, több kulcsfontosságú vezetőt vontak fel más légitársaságokból, ami egy horizontális fenyegetések felmerülésekor fontos erőforrás volt. Ezek a vezetők létrehoztak egy magas rangú vezetőséget, aki hosszú távú tapasztalattal rendelkezik a Denveri piacon. A gyengeségek olyan belső jellemzők, amelyek akadályozzák a szervezet sikerét. Ide tartozhat egy elavult szervezeti felépítés, amely nem teszi lehetővé az egységek közötti hatékony szerveződést; a szervezeti, egység- és egyéni szintű célok téves összehangolása; egy tehetségkészlet olyan készségekkel, amelyek elavulttá váltak, tekintettel az iparban és a technológiában bekövetkező változásokra.

Itt vannak azok a tényezők, amelyekre gondolni kell a belső elemzés során.

  • Szervezeti felépítés: Például elősegíti-e a jelenlegi struktúra a gyors és hatékony kommunikációt? Szervezeti kultúra: A szervezeti kultúra magában foglalja az írhatatlan normákat és értékeket, amelyeket a szervezet tagjai tartanak fenn. Például ösztönzi-e vagy akadályozza-e a jelenlegi szervezeti kultúra az innovációt és a vállalkozói magatartást a középső szintű vezetők részéről? Van-e olyan kultúra, amelyben az új ötleteket és javaslatokat gyorsan elnyomják azzal az érveléssel, hogy „ezt még soha nem tették meg”? Politika: Például a különféle egységek versenyeznek az erőforrásokért oly módon, hogy az egységek közötti bármilyen típusú együttműködés gyakorlatilag lehetetlen? Vagy az egységek nyitottak és együttműködnek az egységek közötti projektekben? Folyamatok: Például, hogy az ellátási láncok megfelelően működnek-e? Vajon minden érintkezési pont az ügyfelekkel megfelelően működik? Elérhetnek-e az ügyfelek minket, amikor szükségük van, és kielégítő választ kapnak, amikor erre szükség van? Méret: Például a szervezet túl kicsi vagy túl nagy? Túl gyorsan növekszik? Tudja hatékonyan irányítani a növekedést (vagy a méretcsökkentést)?

Az alábbi táblázat összefoglalja a külső és belső tendenciákat, amelyeket figyelembe kell venni környezeti elemzés elvégzésekor.

Gondoljon a jelenlegi munkáltatójára, és nézze meg ezt a táblázatot. Hol áll a szervezet ezen fontos külső és belső kérdések mindegyikével kapcsolatban? A külső kérdésekkel kapcsolatban milyen lehetőségek és fenyegetések vannak? A belső kérdésekkel kapcsolatban milyen erősségek és gyengeségek vannak?

Hogyan kell elvégezni a hiány elemzését?

Most, hogy ismeri a szervezet előtt álló külső és belső problémákat, felhasználhatja a lehetőségekről, veszélyeiről, erősségeiről és gyengeségeiről szóló információkat, hogy elvégezze a rés elemzését.

A rés elemzésével a külső környezetet vizsgálja a belső környezettel szemben. Alapvetően a külső lehetőségeket és fenyegetéseket párosítja a belső erősségekkel és gyengeségekkel, így megtanulhatja, hogy a következő listában a leginkább versenyképesnek ítélt versenyhelyzettel kell-e szembenéznie:

  • Lehetőség + erő = tőkeáttétel. A külső és belső tényezők legjobb kombinációja akkor fordul elő, ha van lehetőség a környezetben, és megfelelő erő van a szervezetben, hogy kihasználhassa ezt a lehetőséget. Ezek nyilvánvaló irányok, amelyeket a szervezetnek kell követnie. Lehetőség + gyengeség = kényszer. Kényszerhelyzetben a külső lehetőség van jelen; a belső helyzet azonban nem segíti elő a külső lehetőség kihasználását. Az IBMnél (lásd a közeli oldalsávot) ez a helyzet akkor fordulhat elő, ha az IBM nem rendelkezett volna a belső képességgel szoftver és más termékek fejlesztésére a hálózathoz csatlakoztatott eszközök és speciális alkatrészek számára. A külső lehetőség továbbra is fennáll, de a belső képességek hiányában ez nem válhat kedvező üzleti forgatókönyvévé. Veszély + Erő = Sebezhetőség. Ebben a helyzetben van egy külső fenyegetés, de ez a fenyegetés a belső erősségek jelenléte miatt korlátozható. Ha ez az IBM esetében történt volna, akkor a vállalat nem tudta volna kihasználni egy új helyzet előnyeit; mindazonáltal a meglévő erősségek lehetővé tették az IBM számára, hogy továbbra is működjön más területeken. Veszély + gyengeség = probléma. A legrosszabb forgatókönyv esetén külső fenyegetés és ezzel járó belső gyengeség áll fenn. Például az 1980-as években az IBM nem volt hajlandó alkalmazkodni a feltörekvő mikrotámogatási piac igényeihez (a mai személyi rendszerek, beleértve az asztali számítógépeket, laptopokat és notebookokat). Az IBM nem rendelkezett belső képességgel az ügyfelek személyes rendszerek iránti igényeinek kielégítésére, ehelyett továbbra is a belső erősségére összpontosított: a mainframe számítógépre. Az IBM gyenge teljesítménye az 1990-es évek elején ennek a problémás helyzetnek a közvetlen következménye: a külső fenyegetést (a személyi rendszerek iránti növekvő kereslet és a nagygépek számítógépek iránti csökkenő igény) belső gyengeséggel kezelték (hiányzik a képesség a belső fókusz átváltására a mainframe-ről a személyes rendszerek és eszközök).
  1. BusinessManagementEmployee fejlesztés és teljesítmény menedzsment

Írta: Herman Aguinis

Az alkalmazottak fejlesztése a hatékony teljesítményirányítási rendszer egyik alkotóeleme. Annak érdekében, hogy a munkavállalói fejlődés sikeres legyen, annak egy közös tevékenységnek kell lennie, amelyet mind a munkavállaló, mind a menedzser vállal el.

Ehhez az első lépés egy személyes fejlesztési terv létrehozása.

Készítsen munkavállalói fejlesztési terveket

A leghasznosabb személyes fejlődésnek a következő kérdésekre kell válaszolnia:

  • Hogyan tudok folyamatosan tanulni és növekedni a következő évben? Hogyan tudok jobban tenni a jövőben? Hogyan lehet elkerülni a teljesítményproblémákat, amelyekkel a múltban szembesültem? Hol vagyok most, és hol szeretnék lenni a karrierem során?

A fejlesztési tervek kidolgozásához használandó információk a teljesítményértékelési űrlapból származnak. A kiértékelt teljesítménymutatók alapján kidolgozhat egy fejlesztési tervet. Például, ha a teljesítménykommunikáció „kommunikáció” nem megfelelő, akkor ezt a területet belefoglalják a fejlesztési tervbe.

Végrehajtja a munkavállalói fejlesztési terveket

A közvetlen felügyelő fontos szerepet játszik a munkavállaló fejlesztési tervének kidolgozásában és befejezésében.

Mivel a közvetlen felügyelő kritikus szerepet játszik a munkavállalók fejlesztési folyamatában, jó ötlet, ha a felügyelőnek saját fejlesztési terve is van. Ez elősegíti a felügyelő számára a folyamat megértését a munkavállaló szempontjából, felbecsülheti a lehetséges útblokkolókat és fájdalomkockázatokat, és együttműködési terv alapján készítheti el a tervet.

Ha menedzser vagy, ügyeljen a következőkre, ha azt akarja, hogy alkalmazottainak fejlesztési tervei hatékonyan végrehajtódjanak:

  • Magyarázza el, hogy mi szükséges az alkalmazottnak a kívánt teljesítményszint eléréséhez Lásd a megfelelő fejlesztési tevékenységeket Áttekinti és javaslatokat tesz a fejlesztési célokkal kapcsolatban Ellenőrizze a munkavállaló előrehaladását a fejlesztési cél elérése felé Tegye lehetővé lehetőséget a rendszeres bejelentkezésre és a pozitív viselkedés megerősítésére

A felsorolt ​​öt sikertényező végrehajtásának sikere érdekében a felügyelőket motiválni kell, hogy támogassák a munkavállalók fejlesztési céljaik elérését. Ahhoz, hogy ez megtörténjen, a felügyeleteket felelősségre kell vonni és jutalmazni kell azért, mert jó munkát végeznek az alkalmazottak fejlődésének elősegítésében.

Határozza meg és mérje meg a teljesítményt

A teljesítmény két dolog kombinációja:

  • Viselkedés és cselekedetek: mit csinál egy alkalmazott Eredmények és termékek: a munkavállalói viselkedés eredményei

Látja a nyilakat, amelyek kör alakú mozgást hoznak létre az ábrán? Ez azt jelenti, hogy a viselkedés és cselekedetek befolyásolják az eredményeket és a termékeket, és fordítva. Például, ha egy alkalmazott sok időt fordít egy fontos ügyfélbemutatóra (viselkedésre) való felkészüléshez, akkor az ügyfél örömmel lesz (eredmény). Viszont, ha az ügyfél elégedett (eredmény), ez motiválja az alkalmazottat arra, hogy a jövőben elegendő időt fordítson az ügyfelek bemutatására (viselkedés).

a teljesítmény egyesíti a viselkedést és a cselekedetet

Mérje meg a teljesítményt viselkedésként

A viselkedés mérésére először kompetenciákba csoportosítja őket. Ezek a tudás, készségek és képességek klaszterei, amelyek kritikusak az eredmények elérésének meghatározásakor. A kompetenciákra példa az ügyfélszolgálat, az írásbeli vagy a szóbeli kommunikáció, a kreatív gondolkodás és a megbízhatóság.

A kompetenciák nem közvetlenül megfigyelhetők, ezért támaszkodnia kell a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra (KPI), amelyek mérhető viselkedések, amelyek megmutatják, hogy a kompetencia milyen mértékben van jelen.

Az indikátor egy olyan viselkedés, amely megjelenítés esetén azt mutatja, hogy a kompetencia megvan.

Vegyük például egy online tanfolyamot tanító professzor esetét. Fontos kompetencia a „kommunikáció”. Ezt a kompetenciát úgy definiálják, mint „a viselkedés olyan halmaza, amely lehetővé teszi a professzor számára az információ továbbítását, hogy a hallgatók képesek legyenek azt megkapni és megérteni.” Például az egyik KPI az, hogy a professzor információ továbbítása az előre meghatározott időpontokban és időpontokban. Vagyis ha a professzor nincs jelen a csevegőteremben az előírt időpontokban és időpontokban, akkor a kommunikáció nem lehetséges.

A kompetenciakommunikáció másik viselkedési mutatója az, hogy a professzor által adott válaszok a hallgatók által feltett kérdésekre vonatkoznak-e, vagy a válaszok csak érintik a feltett kérdéseket.

Mérje meg a teljesítményt mint eredményt

Az eredmények méréséhez először meg kell válaszolnia a következő két kérdést:

  • Melyek a legfontosabb elszámoltathatóságok - különféle területekre, amelyekre várhatóan ez az egyén összpontosítja erőfeszítéseit? Melyek az elszámoltathatóságon belül a várható teljesítménycélok - célok, amelyeket el kell érni?

A kulcsfontosságú felelősségvállalás a munka széles területe, amelynek eredményeiért a munkavállaló felel. A célkitűzések az egyes elszámoltathatóság szempontjából fontos és mérhető eredmények kijelentései.

Ha embereket irányít, akkor teljesítménymenedzsment vezetõvé kell válnia, azaz a munkavállalókat irányítja, hogy teljesítményük megfeleljen az egység és a szervezet küldetésének, elképzelésének, céljainak és stratégiáinak.

A menedzserből a teljesítménymenedzsment vezetővé váláshoz meg kell tanulnia néhány fontos készséget.

Legyen hatékony edző

Az edzés kulcsa a személyzet képzésének és fejlesztésének. Ez egy együttműködő, folyamatos folyamat, amelyben a menedzser közvetlen jelentésekkel kölcsönhatásba lép, aktív szerepet tölt be és érdekli őket a teljesítményük iránt.

A jó edzők három dolgot csinálnak: irányítják, motiválják és jutalmazzák az alkalmazott viselkedését.

Coaching történik minden nap. Az a teljesítmény javítása és javítása, amely nem felel meg az elvárásoknak. De a hosszú távú teljesítményről is szól, és magában foglalja annak biztosítását, hogy minden alkalmazott fejlesztési tervét megvalósítsák.

Edzőnek lenni hasonló a tanácsadói szolgálathoz, és ahhoz, hogy az edzés sikeres legyen, létre kell hoznia egy segítő kapcsolatot.

Szeretne hatékony edző lenni? Ezután kövesse ezeket a sikertényezőket:

  • Hozz létre jó edzői kapcsolatot. Ahhoz, hogy a coaching működjön, az coach és a munkavállaló közötti kapcsolatnak bizalmi és együttműködőnek kell lennie. Figyelned kell, hogy megértsd. Meg kell próbálnia belépni a munkavállaló cipőjébe, és a munka és a szervezet szemszögéből meg kell néznie. Az empátiát és az együttérzést kell edzened. Az ilyen együttérző coaching elősegíti a jó kapcsolat kialakítását a munkavállalóval. Ügyeljen arra, hogy a munkavállaló a változás forrása és irányítója. Meg kell értenie, hogy a munkavállaló a változás és az önnövekedés forrása. Ennek megfelelően meg kell könnyítenie a munkavállaló napirendjének, céljainak és irányának meghatározását.

A coaching célja az, hogy megváltoztassa az alkalmazottak viselkedését, és irányt határozzon meg annak érdekében, hogy a munkavállaló mit fog jobban tenni a jövőben. Az ilyen típusú változás nem történik meg, ha a munkavállaló nem a vezetőülésben található.

  • Ügyeljen arra, hogy megértse, hogy az alkalmazott egész és egyedülálló. Meg kell értenie, hogy minden alkalmazott egyedülálló személy, több munkakörrel és a munkához kapcsolódó identitással (például számítógépes hálózati szakember, apa, síelő) és egyedi személyes előzményeivel. Meg kell próbálnia olyan képet alkotni az alkalmazottairól, amely teljes és gazdag, hogy egész magukat munkába hozzák. Hasznos lesz, ha ismeri a munkavállaló életét, és segíthet a munkavállalónak értelmi módon összekapcsolni az életét és a munka tapasztalatait. Megkönnyíti az alkalmazottak növekedését. Legfontosabb szerepe az elősegítés. A folyamatot irányítania kell, és segítenie kell a fejlesztési terv tartalmát, de nem szabad átvennie ezeket a kérdéseket. Fenn kell tartania a feltárási hozzáállást: Segítsen bővíteni a munkavállaló tudatát az erősségekre, az erőforrásokra és a kihívásokra. És meg kell könnyítenie a célok kitűzését.

Meg kell értenie, hogy a coaching nem valami a munkavállalóval szemben történik, hanem a munkavállalóval történik.

Adjon hatékony visszajelzést

A coaching folyamatának kulcsfontosságú eleme, hogy visszajelzést adjon egy alkalmazottnak a célok elérése felé tett előrehaladásukról. A hatékony visszajelzés nem korlátozódik az alkalmazottak éves teljesítményértékelésére.

A visszajelzés információkat tartalmaz mind a munkateljesítmény pozitív, mind negatív vonatkozásairól, és lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megtudják, mennyire jól teljesítenek.

Pozitív visszajelzést

Bár a legtöbb ember sokkal kényelmesebben ad visszajelzést a jó teljesítményről, mint a rossz teljesítményről, a dicséret során be kell tartania a legjobb gyakorlatokat.

Íme néhány bevált gyakorlat:

  • A pozitív visszajelzésnek őszintenek kell lennie, és csak akkor kell adnia, ha megérdemli. Ha ismételten dicséretet ad, és amikor nem érdemli meg, akkor az alkalmazottak nem látják, mikor kell irányváltást tenni. A pozitív visszajelzésnek konkrét viselkedésről vagy eredményeiről kell szólnia. Visszajelzést kell adnia a kontextuson belül, hogy az alkalmazottak tudják, mit kell megismételniük a jövőben. A pozitív visszacsatolás során szánjon rá időt, és elégedetten viselkedjen. Ne rohanjon át az információn. Ne adjon pozitív visszajelzést azzal, hogy a negatív hiányára utal. Kerülje például a „nem rossz” vagy a „jobb, mint a múlt alkalommal” kifejezést. Ehelyett a dicséretnek hangsúlyoznia kell a pozitivitást és meg kell mondania, például: „Szeretem, ahogy te tettétek” vagy „Csodálom, hogyan csináltad. ”

Építő jellegű visszajelzés

A konstruktív visszajelzés olyan információkat tartalmaz, amelyek szerint a teljesítmény elmaradt az elvárásoktól. Az ilyen típusú visszajelzéseket néha „negatív visszacsatolásnak” nevezik, de inkább a „konstruktív visszajelzést” használom, mivel ez a címke pozitívabb és jövőorientáltabb konnotációval rendelkezik.

Konstruktív visszajelzés nyújtásának célja az, hogy segítse az alkalmazottakat a jövőben teljesítményük javításában; nem büntetni, zavarba ejteni vagy bántalmazni őket.

Nem könnyű konstruktív visszajelzést adni. Miért? A vezetők attól tartanak, hogy a negatív reakciók, például az alkalmazottak védekezővé válnak, és még dühösek is. A munkahelyi barátságok károsodhatnak.

A konstruktív visszacsatolás akkor a leghasznosabb, ha a korai edzés hozzájárult a figyelmeztető jelek azonosításához, és a teljesítményprobléma továbbra is kezelhető. A konstruktív visszajelzést legvalószínűbben akkor fogadják el, ha egy forrás ad egyenes beszélgetést, nem finom nyomást, és ha kemény adatok támogatják.

Vegyen le hatékony felülvizsgálati értekezleteket

A munkavállalói teljesítményértékelés különféle szempontjainak áttekintését célzó megbeszélések három fontos célt szolgálnak:

  • Ezek a megbeszélések lehetővé teszik az alkalmazottak számára teljesítményük javítását azáltal, hogy azonosítják a teljesítményproblémákat és megoldásokat kínálnak azok leküzdésére. Segítenek a jó kapcsolat kiépítésében a felügyelő és a munkavállaló között, mivel a felügyelő azt mutatja, hogy törődik a munkavállaló folyamatos növekedésével és fejlődésével, és hajlandó forrásokat befektetni, ideértve az időt is, a munkavállaló javulásának segítésére. A teljesítménymenedzsment vezetői az áttekintési beszélgetéseket tartózkodási interjúkként használják. Az interjúk arra irányulnak, hogy megtudja, mi okozza az alkalmazottak maradását a szervezetben, és segít a vezetőknek olyan stratégiák kidolgozásában, amelyek elősegítik az alkalmazottak elkötelezettségét és megtartják a főszereplőket.

Felülvizsgálati értekezletek felállítása és elkülönítése

Mivel a teljesítménymenedzsment vezetői ezeket a paradox módon járnak el, általában hasznos különbséget tenni a teljesítményhez kapcsolódó különféle találkozók között. Az ülések elkülönítése szintén minimalizálja a negatív meglepetések esélyét. Ezenkívül, ha az üléseket elkülönítik, könnyebb elválasztani a jutalmak megbeszélését a jövőbeli karrierfejlesztésről folytatott vitától, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy teljes figyelmet fordítsanak minden egyes kérdésre, egyenként.

A munkavállalók hatékony fejlesztése nem függ egy éves teljesítményértékeléstől; a teljesítménymenedzsment rendszerek hat hivatalos találkozót is magában foglalhat. Ezen ülések mindegyikét munkamegbeszélésnek kell tekinteni, amelynek konkrét céljai vannak, beleértve a következőket:

  • A rendszer bevezetése: A rendszer működésének megbeszélése, valamint az alkalmazottra és a felettesre háruló követelmények és felelősségek azonosítása. Ez a megbeszélés magában foglalja az önértékelés szerepét és az időpontot, amikor a munkavállaló és a felettes hivatalosan találkozik, hogy megvitassák a teljesítmény kérdéseit.

Ez a találkozó különösen fontos az új alkalmazottak számára, akiket azonnal be kell mutatni a teljesítménymenedzsment rendszerbe, mihelyt a szervezet tagjává válnak.

  • Önértékelés: Ez a találkozó magában foglalja a munkavállalók önmaguk értékelését. Ez a találkozó informatív jellegű, és ezen a ponton a felügyelő nem dönt arról, hogy a munkavállaló hogyan látja saját teljesítményét. Ez a találkozó lehetőséget kínál az alkalmazottak számára annak bemutatására, hogy miként látják saját teljesítményüket a felülvizsgálati időszakban. Hasznos, ha ugyanazt a munkavállalói értékelési űrlapot kapják meg, amelyet a felügyelő később kitölti, hogy az önértékelések ugyanazon dimenziókat használhassák, amelyeket a felügyelő fog használni. Klasszikus teljesítmény-áttekintés: A találkozó során megvitatja az alkalmazottak teljesítményét, ideértve a felettes és a munkavállaló szemszögét is. A legtöbb teljesítménymenedzsment rendszer csak ezt a típusú ülést tartalmazza. Más, a teljesítmény megvitatására szolgáló hivatalos találkozót általában nem terveznek. Ez a találkozó elsősorban múltorientált, és általában nem összpontosít arra, hogy milyen teljesítménynek kell kinéznie a jövőben. Érdemek / fizetés felülvizsgálata: A találkozó során megvitatja, hogy az időszak teljesítménye eredményeként milyen kompenzációs változások történnek. Hasznos elválasztani a jutalmak megbeszélését a teljesítmény megbeszélésétől, hogy a munkavállaló először a teljesítményre, majd a jutalmakra összpontosítson. Noha ezek a találkozók külön vannak, a felügyeleteknek világosan meg kell magyarázniuk a munkavállaló teljesítményének, amelyet egy előző találkozón részletesen tárgyaltak, és a kapott jutalékok közötti kapcsolatot.

A jutalmak valószínűleg nem viselik valós súlyukat, ha nem kapcsolódnak közvetlenül a teljesítményhez.

  • Fejlesztési terv: Ezen a találkozón megvitatja a munkavállaló fejlődési igényeit és azt, hogy milyen lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy a teljesítmény a következő időszakban javuljon. Ez a találkozó információkat tartalmaz arról is, hogy milyen források állnak rendelkezésre az alkalmazottak számára az új szükséges készségek fejlesztésének elősegítése érdekében. Célkitűzés: Ez a találkozó fejlesztési célok kitűzését határozza meg a munkavállalók számára, mind viselkedési, mind eredményorientált szempontból a következő felülvizsgálati időszakra vonatkozóan. Ezen a ponton a munkavállaló nagyon világos visszajelzést kapott a múltbeli áttekintési időszak teljesítményéről, tudja, milyen jutalmakat kap (ha vannak ilyenek), megérti a fejlesztési igényeket és célokat, és ismeri a rendelkezésre álló erőforrásokat, amelyek segítenek a megszerzésében. szükséges készségek.

Habár hatféle találkozó lehetséges, nem mind a hat külön-külön ülésen zajlik. Például az önértékelés, a klasszikus teljesítményértékelés, az érdemek / bérek felülvizsgálata, a fejlesztési terv és a célkitűzések meghatározására szolgáló értekezletek egyaránt zajlanak egy esernyő-ülésen, amelyet „teljesítmény-áttekintési találkozónak” neveznek.

Az áttekintő ülések optimális sorrendje

Az ülés konkrét típusától függetlenül a teljesítménymenedzsment vezetőknek több lépést kell tenniük az ülés előtt:

  1.  Legalább kéthetes értesítést küld a munkavállalónak, hogy tájékoztassa őket a találkozó céljáról és lehetővé tegye számára az arra való felkészülést.  Távolítson el elegendő időt a találkozóra, és gondoskodjon megszakítás nélkül egy privát helyről.

E két lépés megtétele egyértelmű üzenetet küld, hogy a találkozó fontos és következésképpen a teljesítmény menedzsmentje fontos.

Ha több ülést egyesítenek egy, a „teljesítményértékelési értekezlet” elnevezésű eseményre, akkor az ilyen találkozóra a következő események az optimális sorrendje:

  1.  Magyarázza el a találkozó célját.  Vegyük fel az önértékelést.  Ossza meg a teljesítményadatokat és magyarázza meg az indoklást.  Beszélje meg a fejlesztést.  Kérje meg az alkalmazottat, hogy foglalja össze.  Beszéljétek meg a jutalmakat.  Tartsa nyomon követési ülést.  Beszélje meg a jóváhagyási és fellebbezési folyamatot.  Végezzen végső összefoglalót.

Ha legjobb előadóművészekkel foglalkozik, használja a végső összefoglaló értekezletet tartózkodási interjúként az alábbi típusú kérdések feltevésekor:

  • Gondolt már azon, hogy elhagyja csapatunkat? Hogyan tudom a legjobban támogatni? Mit akarsz itt tanulni? Mit lehet megtanulni itt, ami jól érzi magát, ha minden nap hazamegy?

Bár a tartózkodási interjúk nem biztosítják, hogy egy csillag alkalmazottja soha nem költözjön, nagyon hasznosak lehetnek azoknak a tényezőknek a meghatározásában, amelyek a csapat leghatékonyabb közreműködői számára a legfontosabbak.

Lásd még: Hogyan lehet nyomon követni a munkateljesítmény-értékelési munkamenet után.